有效的績(jī)效考核總是能激勵(lì)員工不斷前進(jìn)，但是不好的績(jī)效考核制度卻會(huì)讓員工失去信心，得過(guò)且過(guò)!下面yjbys小編為你解讀如何打破績(jī)效考核大鍋飯現(xiàn)象?希望對(duì)你有所幫助!

　　企業(yè)之所以實(shí)行績(jī)效考核，是因?yàn)榭?jī)效考核對(duì)于企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)而言有諸多有益的作用，其中最為關(guān)鍵的就是對(duì)員工的激勵(lì)作用。通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

　　大多企業(yè)都存在行政部績(jī)效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象。如何打破行政部的職能人員績(jī)效考核的大鍋飯現(xiàn)象?這個(gè)問(wèn)題一直是人力資源管理者的難題。行政部的工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績(jī)難以用數(shù)字來(lái)衡量，這些特點(diǎn)導(dǎo)致行政部的職能人員的績(jī)效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問(wèn)題。此外，由于大部分工作事項(xiàng)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，在具體執(zhí)行過(guò)程中，考核人員主觀(guān)因素的影響較為嚴(yán)重，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。多方面的原因?qū)е缕髽I(yè)普遍存在行政部的職能人員績(jī)效考核“大鍋飯”現(xiàn)象。實(shí)際管理過(guò)程中，很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力、物力，力求建立一套完善的績(jī)效考核體系，但是，一旦涉及到行政部的職能人員的績(jī)效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個(gè)績(jī)效考核的體系也一直不能完善。近年來(lái)，“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇，但是，面對(duì)雜亂無(wú)章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計(jì)量化指標(biāo)?是不是量化了考核指標(biāo)，就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標(biāo)行政部績(jī)效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象就能夠化解呢?人力資源專(zhuān)家——華恒智信分析員結(jié)合多年的咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)分析了績(jī)效考核大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重的原因所在，并提出了對(duì)應(yīng)的解決方案。

　　績(jī)效考核是近幾年來(lái)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果作出價(jià)值判斷的過(guò)程。企業(yè)之所以實(shí)行績(jī)效考核，是因?yàn)榭?jī)效考核對(duì)于企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)而言有諸多有益的作用，其中最為關(guān)鍵的就是對(duì)員工的激勵(lì)作用。通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

　　然而，遺憾的是，當(dāng)下的許多企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)卻并沒(méi)有很好地發(fā)揮出績(jī)效考核的激勵(lì)作用。究其原因：績(jī)效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象首當(dāng)其沖，尤其是對(duì)職能部門(mén)(如行政部)的績(jī)效考核?？?jī)效考核“大鍋飯”就是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　無(wú)疑，績(jī)效考核的大鍋飯現(xiàn)象會(huì)帶來(lái)許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個(gè)樣，既打擊了高績(jī)效員工的積極性，又助長(zhǎng)了低績(jī)效員工的惰性;第二，人人得高分，意味著每個(gè)人的工作都很優(yōu)秀，這使得績(jī)效考核作為績(jī)效改進(jìn)工具的作用沒(méi)能發(fā)揮，偏離了績(jī)效考核的初衷。也因此，績(jī)效考評(píng)失去了其原有的效果，進(jìn)而帶來(lái)員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。

　　如此可見(jiàn)，企業(yè)績(jī)效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)象。要想打破績(jī)效考核的大鍋飯現(xiàn)象，我們首先得知道為什么會(huì)出現(xiàn)這種考評(píng)結(jié)果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績(jī)效考評(píng)體系指標(biāo)設(shè)立得不夠合理，由于考評(píng)的方式方法并不適合該部門(mén)、該崗位員工的具體情況，因而導(dǎo)致績(jī)效考核分?jǐn)?shù)拉不開(kāi)差距，無(wú)法區(qū)分不同工作績(jī)效的人員。其二，是由于某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人。他們?cè)诳己酥型扇　耙坏肚小钡姆绞?，即無(wú)論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　那么，究竟該如何避免績(jī)效管理中的大鍋飯現(xiàn)象呢?我們提出以下四點(diǎn)：

　　第一，采用定量化的指標(biāo)來(lái)衡量員工的績(jī)效，克服考核中打分人的主觀(guān)因素。

　　即通過(guò)設(shè)立完全量化的kpi考核，通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行考核，從而避免績(jī)效考核由人來(lái)打分所帶來(lái)的主觀(guān)影響。

　　舉例來(lái)說(shuō)，某國(guó)有企業(yè)有幾個(gè)事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，對(duì)事業(yè)部?jī)?nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個(gè)人魅力突出，員工信服，做非常簡(jiǎn)單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個(gè)核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理”，進(jìn)一步細(xì)化分解部門(mén)指標(biāo)到每個(gè)崗位每個(gè)員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會(huì)出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。

　　當(dāng)然，需要注意的是在設(shè)立量化kpi指標(biāo)的時(shí)候要考慮到避免員工投機(jī)取巧的情況。比如英國(guó)電信過(guò)去常常會(huì)評(píng)估接電話(huà)會(huì)花掉接線(xiàn)員多長(zhǎng)時(shí)間。后來(lái)公司停止這樣做，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會(huì)讓接線(xiàn)員將電話(huà)設(shè)為占線(xiàn)停止服務(wù)。一家較大的銀行過(guò)去常常評(píng)估顧客咨詢(xún)能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，如果問(wèn)題還沒(méi)能順利解決，接線(xiàn)員會(huì)在第59秒時(shí)掛斷電話(huà)。這個(gè)例子也表明了定量指標(biāo)評(píng)估存在的缺陷。它會(huì)使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來(lái)完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。

　　第二，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對(duì)方法論和管理目標(biāo)的共識(shí)，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果。

　　通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)，傳達(dá)績(jī)效管理的目的和作用，讓員工能主動(dòng)地通過(guò)績(jī)效考核調(diào)整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門(mén)的工作，從而確?？?jī)效考核和管理的落實(shí)。而有了公司員工的理解，就應(yīng)該適時(shí)地拉開(kāi)差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評(píng)價(jià)，進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)。

　　當(dāng)然，這個(gè)做法還需要解決一個(gè)問(wèn)題：就是正態(tài)分布之后對(duì)員工的短期利益和長(zhǎng)期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過(guò)管理者的其他舉措化解掉，那么這個(gè)做法基本不會(huì)有效果。