平時(shí)感慨“三軍易得，一將難求”;當(dāng)骨干員工辭職時(shí)，卻又說(shuō)“離了誰(shuí)，地球都一樣轉(zhuǎn)”——似乎每個(gè)管理者都有過(guò)類(lèi)似的“精分”表現(xiàn)。

　　當(dāng)然，沒(méi)有哪個(gè)員工會(huì)真的因此認(rèn)為撞上了個(gè)“精分”的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)檎f(shuō)這兩句話(huà)時(shí)語(yǔ)境截然相反：前者往往是發(fā)自?xún)?nèi)心的肺腑之言，后者則是為了安撫自己和別人，其實(shí)就是自欺欺人。

　　地球當(dāng)然不會(huì)因?yàn)樯倭艘粋€(gè)人而停轉(zhuǎn)，但組織的運(yùn)轉(zhuǎn)卻是依靠人的推動(dòng)。一個(gè)螺絲釘被人拔走都可能導(dǎo)致機(jī)器運(yùn)行故障， 而員工甚至還無(wú)法像零件那樣被等價(jià)并且立刻得到替換。根據(jù)調(diào)查，招聘同等能力的員工頂替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本;更重要的是，很多重要位置的員工需要一定的招聘時(shí)間和磨合周期，絕非如模具化零件那樣，可以隨時(shí)下單即裝即用。因此，一般認(rèn)為，招聘新員工會(huì)使得成本增加50%左右。

　　因此，如果說(shuō)現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，那么留住人才就是比招聘人才更關(guān)鍵的人才戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。那么，如何才能有效留住人才?

　　人才維穩(wěn)：中間過(guò)程比兩端更重要信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　毫無(wú)疑問(wèn)，用高昂的薪水、優(yōu)厚的期權(quán)，對(duì)于挽留人才有著重要作用，但絕非也絕不能成為關(guān)鍵手段。追求高薪的員工遲早會(huì)投奔另一個(gè)開(kāi)出更高價(jià)碼的企業(yè)，如果你開(kāi)出更高價(jià)碼，不僅會(huì)增加財(cái)務(wù)成本，而且還會(huì)導(dǎo)致其他員工的攀比與效仿，而這在某種意義上，也是一種“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”。

　　越來(lái)越多的人力資源總監(jiān)們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，單純的物質(zhì)手段更多只能起到基本的防御作用。許多以聘有豐富人才而聞名的公司，如賽仕電腦軟件(sas)、西南航空公司，都沒(méi)有發(fā)起“喊價(jià)”的人才戰(zhàn)爭(zhēng)，而是憑借獨(dú)特且卓越的人才戰(zhàn)略來(lái)吸引人才。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　蓋洛普公司針對(duì)英國(guó)勞工所做的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：80%的人對(duì)自己的工作缺乏認(rèn)同與承諾，其中四分之一的人更處于與組織日漸疏遠(yuǎn)的狀態(tài)。

　　造成員工疏離組織的一個(gè)關(guān)鍵原因是工作環(huán)境中的人際關(guān)系。研究顯示，影響員工績(jī)效和士氣的最顯著因素是不健康的工作環(huán)境。而解決之道的最佳切入點(diǎn)就是管理者的自我反省。企業(yè)與其埋頭苦尋減輕員工負(fù)荷和壓力的技術(shù)型方案，不如首先檢查是否有效地培訓(xùn)和配置了主管人員。

　　傳統(tǒng)的人才管理流程有著諸多弊端。有些企業(yè)對(duì)“獲取”人才的流程前端投入過(guò)多的關(guān)注。例如一家北美公司為了招募一位10萬(wàn)美元年薪的專(zhuān)業(yè)人員花費(fèi)不菲，人才到職后每年投入的培訓(xùn)成本，卻不及聘用成本的1/50. 這種現(xiàn)象可以理解，畢竟，找獵頭公司或在網(wǎng)站刊登招聘信息，要遠(yuǎn)比“培訓(xùn)”員工容易許多。

　　但事實(shí)上，這樣的捷徑反而會(huì)耗費(fèi)更多成本。正如前面所述，更換一個(gè)員工的成本約為前任成本的1.5倍。而且，僅著重于應(yīng)聘外部人才的企業(yè)，常常讓內(nèi)部候選人感到不受倚重而喪失對(duì)企業(yè)的承諾。

　　常用的挽留手段其實(shí)也往往存在問(wèn)題。很多企業(yè)都對(duì)看似穩(wěn)定的5%—10%人員流動(dòng)率感到滿(mǎn)意，但這個(gè)量的角度的穩(wěn)定，極有可能隱藏了關(guān)鍵人才正在流失的事實(shí)。而且，人員流動(dòng)率的數(shù)字完全無(wú)法說(shuō)明員工為何離職。就業(yè)形勢(shì)不好時(shí)，企業(yè)很容易留住一群沒(méi)有組織承諾的員工。

　　可見(jiàn)，如果僅僅關(guān)注人才管理的兩個(gè)端點(diǎn)(應(yīng)聘與留才)，不注重中間培訓(xùn)與配置的過(guò)程，企業(yè)就忽略了關(guān)鍵人才最重視的環(huán)節(jié)。

　　建立三環(huán)連接的“中間過(guò)程”

　　現(xiàn)在回到“一將難求”的這個(gè)話(huà)題上。

　　企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的爭(zhēng)奪不斷升溫，所以任何企業(yè)在人才戰(zhàn)略都必須首先重視這類(lèi)人才的管理方式。首先，必須辨認(rèn)出誰(shuí)是驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵人才區(qū)域?然后，將這些人才作為人力資源管理的焦點(diǎn)，而必須揚(yáng)棄以往僅注重粗糙指標(biāo)及結(jié)果的“聘用與留才”;最后，通過(guò)為關(guān)鍵人才培養(yǎng)能力、部署能使其全身心投入的工作，使他們與企業(yè)其他相關(guān)人員溝通連結(jié)。

　　對(duì)于那些缺乏關(guān)鍵技能和知識(shí)的員工來(lái)說(shuō)，正式的培訓(xùn)的確重要;但對(duì)于那些面臨復(fù)雜且具時(shí)效性問(wèn)題的員工，即使全年無(wú)休的課堂訓(xùn)練或線(xiàn)上學(xué)習(xí)也鞭長(zhǎng)莫及。與傳統(tǒng)“灌輸式”培訓(xùn)相比，更重要的是讓員工學(xué)會(huì)“如何學(xué)習(xí)”。例如，銷(xiāo)售執(zhí)行人員不可能再成為某個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)方面的資深專(zhuān)家，但他必須知道從哪里可以獲得所需信息、或該向誰(shuí)詢(xún)問(wèn)。

　　培養(yǎng)關(guān)鍵人才的最佳方式是讓他們?cè)诠餐鉀Q問(wèn)題的過(guò)程中相互學(xué)習(xí)(“行動(dòng)學(xué)習(xí)”)。美國(guó)創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心進(jìn)行的一項(xiàng)著名研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)高管們被問(wèn)及一些促成他們管理技能與風(fēng)格的關(guān)鍵事件時(shí)，只有3%的人認(rèn)為是來(lái)自于正式專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，有12%的人認(rèn)為來(lái)自過(guò)去商業(yè)失敗的教訓(xùn)，還有12%的人認(rèn)為來(lái)自項(xiàng)目挑戰(zhàn)，也有相當(dāng)高比例的人認(rèn)為來(lái)自與同事和主管的互動(dòng)。

　　人們?cè)诿鎸?duì)極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)中學(xué)到的東西最多。他們實(shí)際面對(duì)并解決真實(shí)的問(wèn)題，而非僅僅思考一個(gè)假設(shè)性的問(wèn)題，獲得更有效的學(xué)習(xí)。人們也經(jīng)常從所信任的人身上學(xué)到東西，如老板、部屬、同僚、或是不論組織內(nèi)部或外部的生涯導(dǎo)師。

　　人才配置，就是將合適的人放到關(guān)鍵職位或項(xiàng)目上，并確保他們的技能、志趣、能力與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。有時(shí)這意味著對(duì)職位設(shè)計(jì)的重新評(píng)估;有時(shí)或許意味著以虛擬辦公室或彈性工時(shí)等方式來(lái)重新定義工作環(huán)境與條件。

　　對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，彈性的工作安排是讓他們對(duì)工作更加投入的關(guān)鍵;而有些人對(duì)工作內(nèi)容大致滿(mǎn)意，卻僅因30%的不滿(mǎn)意就開(kāi)始尋求其他機(jī)會(huì)。企業(yè)無(wú)法讓所有人都滿(mǎn)意，有些時(shí)候，離職率就是該付出的代價(jià)。盡管如此，關(guān)鍵人才的自愿離職或流失對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略可能造成很大的危害。

　　人才的正確部署還意味著幫助那些被放錯(cuò)位置的員工。錯(cuò)配并不一定是因?yàn)閱T工能力的缺乏。比如在大銀行里，一個(gè)擅長(zhǎng)復(fù)雜運(yùn)算的“數(shù)字天才”真正的興趣卻在戰(zhàn)略層面。這樣的員工會(huì)被定型在既有職位中，如果不選擇離開(kāi)，幾乎無(wú)法突破困境。

　　此外，一些員工在達(dá)成某個(gè)目標(biāo)之后希望嘗試新的挑戰(zhàn)，但大多數(shù)企業(yè)仍然傾向于讓員工留任原位。因?yàn)閮H基于潛能而非基于過(guò)去的資歷就聘用或調(diào)動(dòng)他們，這樣風(fēng)險(xiǎn)較高。但是，邀請(qǐng)這些員工來(lái)共同探討重新配置職位的可能性，并不見(jiàn)得會(huì)比他們逐漸與組織疏離或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角有更高的風(fēng)險(xiǎn)和成本。
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