top1：馬云(阿里巴巴集團創(chuàng)始人)：把錢存在員工身上

馬云認(rèn)為，一個企業(yè)最大的財富就是員工。阿里巴巴也始終把“員工、客戶”看作公司最不能忘的兩件事。所以他提出，“把錢存在員工身上”的理念。他說“我們認(rèn)為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業(yè)是不會成長?！?/p>

解決員工的源動力，不論是薪酬，還是培訓(xùn)晉升，核心的目的就是要不斷地激發(fā)員工源動力。而員工的源動力真正來自于：1、夢想。2、收入。3、成長。4、機會。5、認(rèn)同。6、文化。做到永遠(yuǎn)不會被“人”束縛住，不會因為“人”而僵化，也不會讓“人”滯后于戰(zhàn)略。

團隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該像一個閑庭信步的守門員，所有危機和問題都能被前鋒和后衛(wèi)解決掉，當(dāng)然，也會有重大危機，對方突破重圍殺到球門前，這就要考驗守門員的危機應(yīng)變能力。同時，作為領(lǐng)導(dǎo)如果手下的人沒有超過你，你將永遠(yuǎn)不能升職。

“唐僧是個好領(lǐng)導(dǎo)，對自己的目標(biāo)非常執(zhí)著;孫悟空雖然很自以為是，但是很勤奮，能力強;豬八戒雖然懶一點，但是卻擁有積極樂觀的態(tài)度;沙僧，從來都不談理想，腳踏實地的上班。這四個人合在一起形成了中國最完美的團隊。

top2：柳傳志(聯(lián)想控股董事長、聯(lián)想集團創(chuàng)始人/名譽董事長)：辦公司就是辦人

柳傳志認(rèn)為辦公司就是辦人：1.寄予希望讓其能夠忍受，考驗其忠誠;2.賽馬不相馬，有本事就拿出來溜溜。3.給予壓力讓其樂于折騰，鍛煉其能力;4.共享利益，上同一條船，捆綁命運;5.搭建平臺，給做大事的機會，讓其施展才華。

top3：任正非(華為技術(shù)有限公司總裁)：選拔人才注重人的大節(jié)，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安

選拔人才注重人的大節(jié)，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到干部的長遠(yuǎn)性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二干部要嚴(yán)格控制自己的 欲望，要看長遠(yuǎn)利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得;但不換掉你，后面還會仿效，也不合適。你現(xiàn)在就把問題改掉就行。

top4：張瑞敏(海爾集團創(chuàng)始人)：用人要疑，疑人也要用

張瑞敏說：什么是人才?做得事，能吃得了虧，負(fù)得了責(zé)!

用人就要用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，主要是指約束和監(jiān)督機制，用了的人不等于不需要監(jiān)督，疑問在先，就能把可能產(chǎn)生的風(fēng)險降到最低。疑人要 用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。

top5：李彥宏(百度公司董事長兼首席執(zhí)行官)：用人從不看畢業(yè)院校

李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學(xué)歷、畢業(yè)院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業(yè)院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標(biāo)準(zhǔn)：

有沒有能力和潛力勝任工作?一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務(wù)。在百度新人可以犯錯，但是經(jīng)過“點撥”之后，不能再犯同樣的錯誤?！耙稽c就通”顯示出新人的能力和潛力。

認(rèn)同不認(rèn)同公司文化?百度致力于保持創(chuàng)業(yè)激情、愿意學(xué)習(xí)、富有創(chuàng)新的公司文化。但是有些人求穩(wěn)，不愿意冒險，不愿意在高速成長的環(huán)境中工作，希望有一份穩(wěn)定的工作和生活，那么這類人就不太適合百度。

每一個“百度人”進入百度后都可以自由選擇自己的發(fā)展道路。百度內(nèi)部的晉升基本分為兩條道路，分別為技術(shù)職稱和管理角度。技術(shù)人員可以按照技術(shù)職稱一步一步提升，最高可以到相當(dāng)于副總裁級別。

如果更喜歡純技術(shù)，可以從技術(shù)角度發(fā)展，更擅長管理，可以從管理角度發(fā)展。李彥宏舉了個例子：7月1日，對于大部分大學(xué)生來說可能仍然沒有畢業(yè)，但是 在百度，一名實習(xí)生已經(jīng)被提升為產(chǎn)品經(jīng)理，管理60多名員工的團隊。因為這名大學(xué)生在實習(xí)期間，體現(xiàn)了良好的潛力和能力。

top6：雷軍(小米手機創(chuàng)始人)：花80%的時間找人;找最聰明的人

雷軍組建創(chuàng)業(yè)團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最后建立了小米的7人核心團隊。公司成立之后，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，公 司的前100名員工入職都得親自見面并溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的?！八?，我們雇了一群最聰明的人?！?/p>

同時，雷軍.用人時從不設(shè)置任何kpi考核機制，他認(rèn)為優(yōu)秀的人才擁有主動創(chuàng)造與勞動的原動力。真正來到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。

top7：周鴻祎(奇虎360董事長)：五類員工不能用

創(chuàng)業(yè)不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結(jié)派的。

top8：史玉柱(巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人)：要說到做到，建立信任，不做周扒皮

領(lǐng)導(dǎo)者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。另外除了平時的言行上之外，一旦你有利益了，老板獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人愿意跟你。

第二，你平時要敢于放開，不要什么權(quán)都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大只有十幾個人時候，我就有這個習(xí)慣，什么事喜歡放給別 人去做，放給別人做以后比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然后我自己做，我發(fā)現(xiàn)她做得比好，因為她做她有壓力，她做得不好上面有一個 人會說三道四，我自己做就沒有這個壓力了。

top9：劉強東(京東商城創(chuàng)始人)：內(nèi)部提拔，不愿放權(quán)

70%的高管會從內(nèi)部提拔：過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現(xiàn)在劉強東更愿意培養(yǎng)京東出身的高管。他說，未來京東70%的高管會從內(nèi)部提拔。

親自管理、調(diào)教管培生。劉強東說，京東選拔管培生，是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調(diào)查，父母是普通工人或 農(nóng)民的，才能順利通過。這些管培生由劉強東親自管理調(diào)教，相較于其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當(dāng)然也會讓公司的其他員工產(chǎn)生不平衡的心理。

對“京東人”的關(guān)注，是未來十年唯一考核目標(biāo)：過去劉強東在互聯(lián)網(wǎng)界以嚴(yán)格管理著稱，每周工作六天，還有許多嚴(yán)格到苛刻的管理細(xì)則。但在今年初的內(nèi)部 員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標(biāo)只有一個，那就是對京東人的關(guān)注，致力于員工家庭“生活質(zhì)量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時， 京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設(shè)方面，確保團隊價值觀統(tǒng)一，而非像過去90%精力都放在業(yè)務(wù)層面。

放權(quán)的形式，不放權(quán)的本質(zhì)。一直以來，劉強東用人最大的問題就是不愿意放權(quán)。但是理性告訴劉強東，必須放權(quán)。這兩年，他引入了諸多職業(yè)經(jīng)理人，設(shè)立 cfo、cso、cho、cmo、coo，每條業(yè)務(wù)線交給一位cxo負(fù)責(zé)。但公司內(nèi)部人士認(rèn)為，再多放權(quán)也抵不上早會制度對其的稀釋。

top10：俞敏洪(新東方教育集團有限公司董事長)：小企業(yè)不要用太強勢的人

小企業(yè)和大企業(yè)也有區(qū)分，小企業(yè)最好不要用太強勢能人尤其是倚重一個能人，否則很容易攪局使企業(yè)發(fā)展不穩(wěn);但大企業(yè)就可以用強勢能人，因為同時用很多能人，之間就互相制約了。企業(yè)的用人之道在于發(fā)揮每人才華保持人才心態(tài)平衡企業(yè)才會穩(wěn)定這樣才能把事情做大。