盡管有些人的離開讓他們感到如釋重負(fù)，因為這些人真的不適合，但是“合適”的人在短時間內(nèi)又從哪里能找到呢？如何才能從眾多的應(yīng)聘者中招聘到需要的人才？

問題回放

年初是企業(yè)制定新一年戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃的時候，也是大量招聘、引進(jìn)人才的時候，而年中則是業(yè)務(wù)大發(fā)展的時候，也是用人之際。此時，如果人員大量流失，則會讓公司管理層措手不及。而與如何應(yīng)對員工離職永遠(yuǎn)相伴的，就是如何招聘到新的合適的員工。

a公司面臨的就是這樣的問題，業(yè)務(wù)的大規(guī)模開展需要大量“合適”的人來做，這時一些人走了，盡管有些人的離開讓他們感到如釋重負(fù)，因為這些人真的不適合，但是“合適”的人在短時間內(nèi)又從哪里能找到呢？如何才能從眾多的應(yīng)聘者中挑出需要的人才？這時選人的方式是精益求精還是大進(jìn)大出？

人力資源經(jīng)理被老總下了最后通牒，要求在限定的時間內(nèi)必須讓人員到位，此時人力資源經(jīng)理應(yīng)該怎么辦？

在此，我們將與人力資源資深人士段冬、中信網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司副總經(jīng)理鄒正毅、北京騰駒達(dá)管理顧問有限公司董事長景素奇以及中國人民大學(xué)人力資源專家楊偉國博士、北京技術(shù)交流培訓(xùn)中心副主任汪群博士共同探討這一話題。

企業(yè)到哪兒去找人？

對于一個企業(yè)而言，沒有什么比尋找最合適某個職位的人才，并為這些人才不斷補充新技能更重要的了。

獲取并培養(yǎng)人才是任何企業(yè)所面臨的最重要的挑戰(zhàn)。因此，每個企業(yè)都必須制訂出自己最優(yōu)秀的人才招募和保留計劃。

不同的人要選不同的渠道

人才招聘始終是一個費時費力的過程。管理人員已經(jīng)花費相當(dāng)多的時間來發(fā)現(xiàn)合適的人才，甚至有些管理者將三分之一的時間用在了招募人才上，但結(jié)果還是不甚理想。是不是找人的方法不對？

資深人資總監(jiān)段冬建議企業(yè)招聘前先做個調(diào)查分析，了解是什么導(dǎo)致崗位缺失、需要什么樣的人才、該人才應(yīng)該出現(xiàn)的行業(yè)或企業(yè)。在此基礎(chǔ)上提出采取何種方式、通過何種渠道來找到人才。

不同公司的招聘渠道不盡相同，比如有的通過網(wǎng)絡(luò)招聘，有的通過內(nèi)部人員推薦，有的則選擇人才機構(gòu)或獵頭公司。對此，段冬認(rèn)為，問題的關(guān)鍵還在于不同的人通過什么樣的渠道更有效。

由于網(wǎng)絡(luò)招聘比較單向，所以要求要明確，并判斷是否有效。比如用互聯(lián)網(wǎng)招聘技術(shù)研發(fā)人員就比較適合。雖然現(xiàn)在很多公司都比較傾向于網(wǎng)絡(luò)招聘，但是一些行業(yè)期刊在針對性方面仍具有優(yōu)勢，而且傳統(tǒng)行業(yè)還是很看重招聘會等傳統(tǒng)的方式。

至于高管人員，段冬則傾向于通過招聘外包以及獵頭公司來找，因為這些人職業(yè)危機不顯著，也不會輕易暴露自己的轉(zhuǎn)移方向。當(dāng)然也可以通過外包方式。比如通過獵頭公司找到一位顧問，通過他領(lǐng)導(dǎo)團隊，他可以是在職的，通常時間為半年，其工資一般為原有人員的1.5到2倍，如需要則簽訂保密條款。

一般通過招聘項目外包形式可以招聘初、中級人員，通常招聘一個人的費用大約在2000—6000元，可以保證在15個工作日內(nèi)到位。但在事先應(yīng)對人才機構(gòu)公司進(jìn)行背景調(diào)查和業(yè)務(wù)測評。尋找人才時最好有個“標(biāo)桿”，這樣目標(biāo)更明確、更快捷。大的人才機構(gòu)公司會有一些保證，比如人員在試用期期間離開會支付一定的補償金，但還是比較貴。

段冬強調(diào)，在選定了渠道后，如果在規(guī)定時間內(nèi)有反饋，證明渠道是正確的，否則要及時調(diào)整。

對高級經(jīng)理以上的人員，如果傾向于內(nèi)部選拔，楊偉國認(rèn)為，應(yīng)該與雖然在職但是可以勝任的人保持密切的溝通，并且做到心中有底，在出現(xiàn)問題后可以實現(xiàn)填補。

鄒正毅對于類似a公司出現(xiàn)的狀況深有感觸，據(jù)他了解，盡管一些公司也強調(diào)后備人才的儲備，但是通常公司還是不愿意在沒有項目的情況下養(yǎng)閑人，而在上項目的時候又必須馬上補充人員，這種情況很普遍。

他反對后備人才庫的說法，特別是it行業(yè)，在人才網(wǎng)上一個月之前投遞的簡歷根本沒有意義。不如掌握渠道資源，比如和招聘網(wǎng)站這樣可以找到人才的渠道保持聯(lián)系。

關(guān)系招聘可行嗎

網(wǎng)上招聘速度最快，但往往水平不高，因為很難在短時間內(nèi)在大量簡歷中找到合適的人。而且有的公司發(fā)現(xiàn)，從網(wǎng)上招來的人很多沒做太久就又離開了，不可靠，認(rèn)為還是熟人推薦好一些，于是就大搞“關(guān)系招聘”，讓自己公司的員工甚至客戶推薦、挖人。

據(jù)了解，ibm就比較看重內(nèi)部人才推薦，但是段冬認(rèn)為相近的人群在一起也有風(fēng)險，一般選擇適合團隊生存的人，不能是一類人，而且過分依賴內(nèi)部人才推薦本身也說明其他渠道存在問題。

景素奇則認(rèn)為，通過關(guān)系招聘、挖人的成本會比較高，挖來的人要求的東西也較多，如果滿足不了，企業(yè)也用不好這些人。楊偉國也不傾向于關(guān)系招聘這種做法。他認(rèn)為，長期以來，中國企業(yè)的人力資源管理和中國傳統(tǒng)文化經(jīng)常發(fā)生沖突，容易造成管理上難度的加大。內(nèi)部推薦的人容易形成“小圈子”，通過客戶推薦的人可能會影響企業(yè)與客戶之間正常的關(guān)系和交流。

人才租賃可救急

如果企業(yè)非常著急，需要馬上用人，楊偉國建議可以用學(xué)生過渡，或者通過人才租賃“救急”。

“人才租賃”是人才流動管理的一種新模式，與傳統(tǒng)的人才聘用不同，用人單位與派遣人才之間不存在勞動關(guān)系，而只有有償使用關(guān)系。顯然，“人才租賃”對用人單位，特別是對實力較小的中小企業(yè)以及人才本身都有許多益處。對用人單位來說，不必過多儲備人才，如臨時需要可以通過“人才租賃市場”請到合適人才，“成本”不至太高。鄒正毅在日本參觀富士通公司的時候發(fā)現(xiàn)，他們會通過中介公司租賃臨時人才。在我國的人事部也有類似的部門，只不過沒有太高層面的人才。或者在做項目的時候，可以采取外包的方式，從當(dāng)?shù)氐囊恍┕酒刚堃恍┤藛T，成本會降下很多。

據(jù)景素奇介紹，一些企業(yè)在上項目時從人才公司借人，人是人才公司的，用人單位發(fā)工資，同時給人才機構(gòu)一部分費用（如信息費），人不用時可退回人才機構(gòu)。比如一個大型的論壇，就是個臨時機構(gòu)，需要大量策劃、寫文章的人，不可能為這個招聘編輯，這時就去租人，大約租幾個月，項目完了就可以退回了。景素奇認(rèn)為人才租賃這種形式會越來越有市場，而采用這種形式的以項目制的企業(yè)較多。

如何選出合適的人？

企業(yè)從其認(rèn)定的渠道中選出了候選人后，如何在這些人中挑出想要的合適的人？任何一個用人單位都希望找到優(yōu)秀的人才，然而當(dāng)通過一系列的招聘、簡歷篩選、初試、復(fù)試，錄用后往往發(fā)現(xiàn)找到的人并不理想。這是什么原因呢？

招聘面試也有技巧

一些企業(yè)的面試就是問幾個常識性的基礎(chǔ)問題，然后就憑感覺了。有規(guī)模的企業(yè)則多幾道復(fù)試，一撥兒又一撥兒，把應(yīng)聘者折騰了幾個來回也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強湊合，而對于骨干核心員工，就很難奏效了。

景素奇說，現(xiàn)實中審犯人式的面試隨處可見。沒有經(jīng)驗的或那些責(zé)任心一般的面試官，只在面試中程序化地問幾個問題，應(yīng)聘者再機械地回答問題，回答完后面試官就命令走人。這種單刀直入的問，不僅氣氛尷尬，一般情況下也根本問不出實質(zhì)內(nèi)容來，應(yīng)聘者要么提前準(zhǔn)備好了臺詞，要么自我保護性地回答問題，而不會主動開放性地回答問題。結(jié)果是作為面試官，對應(yīng)聘者除了外表外幾乎沒有什么感覺，至于重要的內(nèi)在思想和基本能力則一概模糊。之所以這樣，問題不在應(yīng)聘者，而是面試官自己用機械的面試程序把自己給框住了，應(yīng)聘者只能削足適履，看起來也就很少有“個性差異”了。最后只能憑面試官自己的好惡抓鬮式任意挑選一位，于是面試也就失去了意義。

景素奇認(rèn)為，應(yīng)進(jìn)行有目標(biāo)的而不是漫無目的的面試。面試時，應(yīng)在最短的時間內(nèi)把企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景和招聘崗位的相關(guān)要素告訴應(yīng)聘者，要先想好向?qū)Ψ綌⑹銮宄阋屗墒裁?，?yīng)聘者聽懂后就會把自己合適的一面敘述出來，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述。也就是說，你先畫個圈，讓他圍繞著你的圈談，既不會浪費時間，也可以發(fā)現(xiàn)你要了解的東西。

那么如何判斷一個人的實際操作能力呢？景素奇用三個問題來解決，即看他做過什么、做成了沒有、是怎么做成的。做過什么是經(jīng)驗，做成什么是能力，怎么做成的是思維方法。有此足矣！而這些都可以通過簡歷、面試和調(diào)查得到印證，而不是聽他說將來能干成什么。

招聘的最后階段要做背景調(diào)查。調(diào)查也有技巧。景素奇強調(diào)，向原單位的什么人去調(diào)查，就看其人際關(guān)系，關(guān)系好的會把他說成一朵花，關(guān)系不好的會說他啥也不是。所以調(diào)查要向其上下級全面地調(diào)查，向沒有利害關(guān)系的人調(diào)查。

對于面試方法，段冬也有個建議，面試時最好不要一個小組見一個人，最好分著談，因為容易造成集體認(rèn)同。面試的問題一定是事先擬定好的，有比較強的針對性（比如考核其溝通能力、業(yè)務(wù)水平等），不能隨便問，特別是遇到有豐富經(jīng)驗的應(yīng)聘者會更加被動。

楊偉國強調(diào)，企業(yè)對招聘程序也應(yīng)控制。比如進(jìn)行幾輪面試？是小組面試？還是一對一？是先面試，還是先筆試？這都取決于企業(yè)對人才看重什么，以及對職位的要求。在招聘甄選中基本的思路是先寬后緊。先寬就是符合基本條件的都面試，選擇余地大一點；后緊就是一旦入圍，就必須對每個應(yīng)聘者進(jìn)行精細(xì)考察。

人才測評不是萬能但可參考

在美國和英國等一些國家，越來越多的企業(yè)在選拔高層管理人員時采用人才測評的方法，讓應(yīng)聘者接受由心理學(xué)家或訓(xùn)練有素的面談?wù)咧鞒值囊幌盗忻嬲勔云谡业阶罴讶诉x。

人才測評是通過心理學(xué)、管理學(xué)、測量學(xué)、考試學(xué)、系統(tǒng)論和計算機技術(shù)等多種學(xué)科的原理和方法、技術(shù)，對社會各行各業(yè)所需人才的思想品格、知識水平、能力結(jié)構(gòu)、個性特點、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)撃艿榷喾N素質(zhì)進(jìn)行測量和評價的—種選才方法，以幫助用人單位了解人才和加強人才對自身的了解。

楊偉國認(rèn)為，人才測評的結(jié)果既取決于技術(shù)，也取決于技術(shù)使用者。早先不發(fā)達(dá)時期主要是就經(jīng)歷和專業(yè)知識進(jìn)行尋問。然后絕大多數(shù)的做法稱為“理論推演”，即如果怎么樣，你將怎么辦？此外對于技術(shù)性強且職位不高的做法通常叫“工作樣本測試”，即打字員看一分鐘打多少字，記者當(dāng)場寫一篇稿子等等。而對于招聘高層管理人員則使用“行為事件訪談”法，或通過“直接模擬”、“評價中心”等方式，也是考察其直接處理事件的能力。還有一種方式叫做“投射法”，是借用心理學(xué)知識提出一些與工作無關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行考察，但只是做參考而已。

技術(shù)發(fā)展的趨勢是精度越來越高，復(fù)雜程度越來越高，無形中對技術(shù)的使用者要求也越來越高。因此即使使用相同的技術(shù)，不同的人也會產(chǎn)生不同的結(jié)果。

據(jù)多年從事人才測評工作的汪群主任介紹，現(xiàn)在人才測評被企業(yè)用的也較多，但測評質(zhì)量怎么樣，能不能真正解決問題，企業(yè)內(nèi)部如何做到用人所長，人才對自己的了解程度如何等等這些問題，目前國內(nèi)的一些人才測評解決得還不是很好。

有些咨詢公司把測評當(dāng)成自己賺錢的手段，10元就能測，1分鐘就能測，他們根本就不理解人才測評是怎么回事，就去賣錢。比如還有人說性格開朗就適合做銷售，其實不見得。要結(jié)合其能力以及做過的工作歷史地看才行。

汪主任介紹，人才測評主要應(yīng)從5個方面進(jìn)行考查：

一是職業(yè)道德。一談職業(yè)道德有人就與政治聯(lián)系在一起，其實首先是誠信，還有對從事工作的執(zhí)著，再有就是責(zé)任心，還有個人價值取向。

二是綜合素質(zhì)。包括工作態(tài)度、作風(fēng)，人的心胸、寬容度、受教育的背景等。

三是心理素質(zhì)。現(xiàn)在經(jīng)理人承受的壓力越來越大，如果沒有很好的心理素質(zhì)，不能盡快適應(yīng)是不行的。

四是各方面的能力。包括創(chuàng)意能力、應(yīng)變能力、判斷決策能力、分析歸納能力、表達(dá)能力等，而且根據(jù)不同崗位要求也不同。

五是過去成長的業(yè)績。從過去的綜合軌跡可以看出這個人的成功率有多高?？赐昃椭浪m合什么崗位，因此不是過去的經(jīng)歷不重要。通過成長軌跡可對其進(jìn)行推斷，測評與過去經(jīng)歷一起來看，可看到他的過去也可分析出他未來的潛力。

測評之后是面詢。汪主任說，面詢最難了。測評出來了，還要有高水平的人能分析出來，像醫(yī)生看病一樣，再先進(jìn)的儀器設(shè)備，沒有人能看出來也不行，而現(xiàn)在這方面的職業(yè)專家太少了。

汪主任喜歡做人才“精品”的測評。因為20%甚至更少的人能帶動80%甚至更多的人。

她認(rèn)為，測評不是萬能的，但可提出科學(xué)、快捷、有效的方法，進(jìn)行決策參考。可以幫助找出人才的強弱項，確定用于什么崗位合適，從而為人才提供公平、公開、透明的競爭平臺，而在這一點上我國做得還不夠，由于缺少平臺，有的人才被埋沒了。

如何做好人才規(guī)劃？

做好人才儲備

景素奇指出，企業(yè)在用人的時候發(fā)現(xiàn)人不夠，大規(guī)模招聘，說明企業(yè)對人力資源沒有規(guī)劃。一些老板總是在用人、挖人與裁人之間拉踞，旺季招人，淡季裁人，這種現(xiàn)象尤其在民營企業(yè)中比較明顯。

景素奇認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)臨時抱佛腳。5月前是招人旺季，6月后是用人旺季。企業(yè)應(yīng)在業(yè)務(wù)淡季把招聘工作做好，在淡季招人，在旺季來臨前做好人員培訓(xùn)。

身為人力資源總監(jiān)的段冬體會更深，他認(rèn)為，無論人力資源部門還是業(yè)務(wù)部門對人員流失都要比較敏感，要提前做準(zhǔn)備，在平時特別是要關(guān)注關(guān)鍵人才。一個企業(yè)的人員構(gòu)成可以分為高手、俗手、低手。他們對企業(yè)的期望各不相同，高手不會把薪酬放在第一位，看重的是挑戰(zhàn)、進(jìn)一步的提高、個人興趣、工作環(huán)境等等。而低手可能會把薪酬放在第一位。把薪酬放在第一位的人要小心，可以用一段時間，但是不能超過一年，能做的讓他做了，能培養(yǎng)的讓他培養(yǎng)。但是各種人才都要有，關(guān)鍵是要相對合理。

現(xiàn)有在職人員會比較貴，而且在快速發(fā)展的行業(yè)中，人才隊伍也不穩(wěn)定。段冬建議吸收在校學(xué)生做兼職，成本低，也沒有福利問題，同時有機會發(fā)現(xiàn)潛在人才，培養(yǎng)起來也更穩(wěn)定。不能光看重經(jīng)驗，關(guān)鍵是個人的職業(yè)傾向。

一般而言，企業(yè)的人才儲備通常分為內(nèi)儲和外儲。楊偉國指出，內(nèi)儲會存在一些成本問題，比如發(fā)放薪水，另外還有個安置問題，尤其是在關(guān)鍵部門的關(guān)鍵崗位。外儲包括和外面的人才市場、獵頭公司以及在職人員等多方面的聯(lián)系，關(guān)鍵是要知曉企業(yè)需要的人才在哪里？能否迅速到位？當(dāng)然內(nèi)儲和外儲的方式一同使用效果最好。

加強員工管理與激勵

楊偉國認(rèn)為，企業(yè)年中的大規(guī)模流動與公司的管理有密切聯(lián)系。如果企業(yè)文化認(rèn)可這種流動，就不是問題；如果不是，則會導(dǎo)致惡性循環(huán)，企業(yè)很難持續(xù)發(fā)展。同樣，如果流動是企業(yè)政策本身希望的，即流出的是希望走的，沒有問題，但結(jié)果常常是不希望走的走了。因此，假設(shè)企業(yè)不希望人才流失，其戰(zhàn)略上的思考應(yīng)是如何消除人才流失。大公司會定期做員工態(tài)度調(diào)查和滿意度調(diào)查，通過問卷的方式。現(xiàn)在有一項研究成果稱為“人力資本傾向?qū)徲嫛币埠痛擞嘘P(guān)。

有一點要強調(diào)，如果公司有好的機制，零流動率維持10、20年也是正常的，不流動并不意味著是死水一潭。

成規(guī)模的流失一定有先兆，主要是內(nèi)部管理問題。像人才流失這種特殊實踐發(fā)生后，要迅速做調(diào)查，并在管理上實行微調(diào)，至少要發(fā)出有調(diào)整舉措的信號。

員工流失會給企業(yè)造成一定損失，段冬的經(jīng)驗是，作為業(yè)務(wù)部門主管，要通過系統(tǒng)、流程的方式把知識固化下來，作為內(nèi)部培訓(xùn)的材料，以免由于過分依賴少數(shù)人而造成的損失。要及時從內(nèi)部尋找原因，避免由于員工離職造成的沖擊，不要惡意中傷離開者，要把這種事當(dāng)作是危機來處理，在內(nèi)部展開危機公關(guān)，比如及時進(jìn)行反饋，征求意見。

招聘來的人不能直接放到崗位上，必須有專門的輔導(dǎo)人，并應(yīng)和其主管領(lǐng)導(dǎo)每星期碰頭一次。否則新人不能盡快適應(yīng)新崗位，而且也會感到不受重視，因此造成了試用期前兩個月為員工流動最大時期。

另一方面，要保留你想留住的員工，也要采取相應(yīng)的激勵措施。

盡管員工報酬對于他們決定是否離開非常重要，但其他一些因素看起來更加重要。這些因素包括事業(yè)發(fā)展機會、個人職責(zé)以及職業(yè)滿意度。翰威特公司曾在亞洲十幾個國家的范圍內(nèi)對企業(yè)員工最關(guān)注的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示，大陸員工將上級對自己的重視看作第一位，因此對下屬的激勵，以及行為、能力、愛好的關(guān)注十分重要。

段冬建議由于現(xiàn)在很多企業(yè)沒有期權(quán)，所以長期激勵的手段可以通過發(fā)放企業(yè)年金來進(jìn)行。比如將日常分配的10%放在企業(yè)戶頭中，規(guī)定滿幾年可以拿到多少錢。

是精挑細(xì)選，還是大進(jìn)大出？

在急需用人的關(guān)鍵時刻，有的企業(yè)認(rèn)為這時來不及精挑細(xì)選，可以采取大進(jìn)大出的招聘用人政策，先來干，把工作頂上，不行再換人。對這種觀點和做法，幾位專家都不太贊同

段冬觀點

初級人員可大進(jìn)大出，關(guān)鍵人才定要精益求精

段冬認(rèn)為，是大進(jìn)大出還是精益求精，關(guān)鍵取決于企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。初級人員大進(jìn)大出沒問題，崗位可以多招；但是關(guān)鍵人才一定要精益求精。但大進(jìn)大出畢竟不是非常好的方式，因為除了招聘時付出的時間成本和人工成本，以及試用期所需支付的工資等成本外，關(guān)鍵是很難預(yù)期對現(xiàn)有團隊造成的不利影響，尤其是核心人員離開時難免不抱怨，會影響很大，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)部危機。

景素奇觀點

人與事要匹配，招不來不要湊合

景素奇認(rèn)為，大進(jìn)大出容易出矛盾，不好管理。事也很難做好，管理不善還有負(fù)面影響。如果有好的項目或好的運作模式，需要招人，原則是人事相依，即人與事要匹配，招不來不要湊合。而且招來后還要管理好、激勵好。很多企業(yè)由于服務(wù)管理不到位，結(jié)果造成人才來也匆匆去也匆匆。

楊偉國觀點

每招一個人都必須是精益求精的

楊偉國不主張大進(jìn)大出。且不論能否招到合適的人才，即使人才可以隨時找到，但是試想一下，招一個人干一年和招12個人每人干一個月的招聘成本會有很大差異，而且任何的人事變動都會對企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生影響，特別是那些公眾公司。

記者曾聽到這樣一種觀點：一個員工新進(jìn)公司6個月內(nèi)不會給公司帶來效益，大約在9—12個月以后才能真正發(fā)揮出潛能。如果這樣算的話，短期內(nèi)的員工進(jìn)進(jìn)出出只能給公司增加成本，而不會帶來收益。

楊偉國認(rèn)為，如果招來的新員工是優(yōu)秀的，且符合公司的文化、業(yè)績、標(biāo)準(zhǔn)，從招聘的那一刻起，就應(yīng)該希望他能為公司工作到老，所以每招一個人都必須是精益求精的、謹(jǐn)慎的。美國的一個大學(xué)在全球招聘其教授，一般到位時間都在9—10個月。

而且，楊偉國強調(diào)，不要抱著“先留一段時間看看”的想法。往往在壓力之下，會導(dǎo)致程序缺失，比如通常需要兩三輪的面試改成一次。追求迅速完成招聘，其結(jié)果會迅速形成隱患，因此越是緊急，越不能有任何環(huán)節(jié)上的缺省。

高層對招聘時間的限定應(yīng)該在整個工作制定時提出，比如約定在一星期內(nèi)填補出現(xiàn)的空缺，而不能在出事后提出，這樣才能事先考慮、安排。通常迅速填補的結(jié)果只是完成了填補的任務(wù)，而不是找到了合適的人選。研究結(jié)果也表明，在有時間要求的壓力下，非合格率往往要高于正常狀態(tài)。

盡管找人的途徑和工具越來越多，但是，獲取并保留優(yōu)秀員工仍將是一件困難且成本非常高昂的工作。所以，企業(yè)必須制定出能夠發(fā)現(xiàn)他們最希望保留的員工，并應(yīng)對高級員工流失的戰(zhàn)略。要對人才時刻保持關(guān)注。當(dāng)一位雇員決定離開的時候，匆忙招聘一位新人是一種非理智的行為。