2007年1月，索尼前常務(wù)董事天外伺郎在媒體上發(fā)表了《績(jī)效主義毀了索尼》一文，使得對(duì)于績(jī)效管理的質(zhì)疑達(dá)到高潮。他在文中炮轟索尼因?yàn)閷?shí)施績(jī)效管理，使員工喪失了工作的激情，追逐眼前利益，團(tuán)隊(duì)橫向合作(部門之間)和縱向合作(上司與下屬)的氛圍遭到破壞。整篇文章伴隨著對(duì)于績(jī)效主義批判，同時(shí)也伴隨著對(duì)于索尼創(chuàng)始人井深大時(shí)期看似傳統(tǒng)卻異常實(shí)用的“長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)模式”的支持。這種模式意味著，德高望重者為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)集團(tuán)會(huì)擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。反之，績(jī)效主義會(huì)淡化這種領(lǐng)導(dǎo)力的影響。

　　但是，真的是績(jī)效主義毀了索尼嗎?長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)模式又是什么原理?老板和hr真的明白了績(jī)效管理的邏輯嗎?

　　“不績(jī)效”的另一個(gè)極端

　　諸多的案例似乎都在佐證，績(jī)效管理看似完美的邏輯暗藏殺機(jī)。當(dāng)績(jī)效管理開(kāi)始被與萬(wàn)惡的實(shí)用主義傾向聯(lián)系起來(lái)，自然成為價(jià)值觀崩潰的罪魁禍?zhǔn)住?

　　更進(jìn)一步，有人更質(zhì)疑怎么能用管西方人的辦法來(lái)管東方人?西方人崇尚個(gè)人主義，自然可以實(shí)施考核;而東方人崇尚集體主義，考核顯然會(huì)分離這種集體氛圍，造成被考核者的不適。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　想通了這個(gè)道理，實(shí)踐者趕緊調(diào)頭找尋出路。比較一致的是，實(shí)踐者們不約而同地開(kāi)始“重拾國(guó)學(xué)”，拾起老祖宗的金科玉律，《論語(yǔ)》和《道德經(jīng)》及《弟子規(guī)》等國(guó)學(xué)經(jīng)典被請(qǐng)回神壇。他們堅(jiān)信，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，塑造企業(yè)文化才是正途，老祖宗的東西還是有用的。遺憾的現(xiàn)實(shí)是，老板們滿口的“之乎者也”沒(méi)能解決問(wèn)題，員工們可以“之乎者也”，但卻不一定同心同德。

　　更嚴(yán)重的是，在價(jià)值觀的統(tǒng)合并未實(shí)現(xiàn)的情況下，完全放棄對(duì)于員工績(jī)效的度量而代之以“絕對(duì)的信任”，自然把企業(yè)徹底引上了歧途。人性使然，沒(méi)有那么多的雷鋒、賴寧，在缺乏考核度量的情況下，搭便車、大鍋飯成為必然。企業(yè)似乎由一個(gè)極端走向了另一個(gè)極端，再次上演人民公社的悲劇。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　“兌現(xiàn)什么”還是“如何考核”?

　　從本質(zhì)上講，績(jī)效管理與利益相關(guān)聯(lián)成為其備受詬病的原因。似乎一旦工作的目的是為了錢，員工就將失去內(nèi)在的熱情，變成實(shí)用主義的動(dòng)物。所以，有的老板更是大肆宣稱“工作最好的回報(bào)就是工作”。

　　但是，金錢有錯(cuò)，績(jī)效管理卻不一定有錯(cuò)。相對(duì)于通過(guò)績(jī)效考核得到的利益變現(xiàn)，績(jī)效考核本身的計(jì)量結(jié)果也許更加重要。績(jī)效計(jì)量結(jié)果是一個(gè)“風(fēng)向標(biāo)”，只要這個(gè)結(jié)果存在，不管有沒(méi)有與經(jīng)濟(jì)收益直接聯(lián)動(dòng)，必然能夠指示企業(yè)“主張什么行為，不主張什么行為”的價(jià)值觀。努力工作的員工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混在“大鍋飯”里。逃避責(zé)任的員工即使不擔(dān)憂績(jī)效利益受損，卻也不愿意暴露在大家質(zhì)疑的目光之下。所以，企業(yè)可以淡化績(jī)效結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益的聯(lián)系，但卻一定不能因噎廢食，放棄績(jī)效管理。

　　正如，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式作為一種新型的績(jī)效管理形式，并未將相對(duì)精密的考核結(jié)果與利益聯(lián)系，而是將其作為“經(jīng)營(yíng)游戲”中的計(jì)分，也取得了良好的效果。覺(jué)得稻盛和夫的管理太前沿而無(wú)法模仿?再看那些被認(rèn)為暮氣沉沉的國(guó)有企業(yè)，他們因?yàn)楹ε掠|犯?jìng)€(gè)體利益而大多拒絕將績(jī)效結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益大范圍聯(lián)動(dòng)。但是，在一些領(lǐng)域，他們推行一種“晾曬制度”(源自黨群系統(tǒng)的管理傳統(tǒng))，搞工作公示、排名公布，卻也取得了不錯(cuò)的效果。人不要錢，也要臉，在東方組織的環(huán)境中更是如此。

　　那么，績(jī)效結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益的高度聯(lián)動(dòng)是不是索尼崩潰的原因呢?未必!最典型的一個(gè)反例就是海爾，海爾的歷史沉淀絕對(duì)沒(méi)有索尼厚重，但其精確量化員工績(jī)效產(chǎn)出并轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)收入的模式也沒(méi)有將其“毀掉”，反而是越來(lái)越好。

　　看來(lái)，索尼“被毀”的原因恐怕不是錢，而是考核的方式。

　　績(jī)效管理的邏輯

　　實(shí)用主義也并非罪無(wú)可恕，更像是等待塑造的“野蠻力量”?！敖?jīng)濟(jì)人”的假設(shè)告訴我們，員工都是趨利避害的，是邊際成本和收益決定行為的函數(shù)。所以，實(shí)用主義如果具備一個(gè)剛性的制度導(dǎo)向，自然會(huì)被牽引激勵(lì)為企業(yè)奉獻(xiàn)。這一條路正如海爾將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)。

　　老板們先塑造價(jià)值觀的想法也沒(méi)有錯(cuò)。當(dāng)員工有了恒定統(tǒng)一的正確價(jià)值觀，就會(huì)對(duì)自己行為形成持續(xù)的約束。此時(shí)，價(jià)值觀柔性地滲入員工的每一個(gè)決策領(lǐng)域，確保企業(yè)的制度能夠得到執(zhí)行，甚至確保在制度的不及之處，員工能夠憑借對(duì)于企業(yè)的“良心”行事。這一條路正如某些宗教式的企業(yè)。

　　現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)的企業(yè)不能做到絕對(duì)市場(chǎng)化，也不能做到絕對(duì)宗教化。它們更多采用的是一種剛性的制度和柔性的價(jià)值觀混合的管理模式。當(dāng)制度存在缺陷，讓員工的人性有機(jī)可乘時(shí)，就需要價(jià)值觀來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ);當(dāng)價(jià)值觀并未統(tǒng)一時(shí)，員工人人都有小算盤(pán)時(shí)，就需要?jiǎng)傂缘闹贫冗M(jìn)行規(guī)范。

　　那么，這種看似清晰明了的關(guān)系在實(shí)踐中又是如何落地的呢?一方面，績(jī)效管理形成了剛性制度;另一方面，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力傳遞了價(jià)值觀。當(dāng)績(jī)效管理制度不能在每個(gè)環(huán)節(jié)做到盡善盡美時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的作用就至關(guān)重要。

　　其一，領(lǐng)導(dǎo)力形成了一種“信托機(jī)制”，員工基于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的道德信任，確信自己的付出即使在績(jī)效計(jì)量中不能被“顯化”，但總會(huì)獲得合理回報(bào)。其二，領(lǐng)導(dǎo)力形成了一些“隱性的考核機(jī)制”，管理者用自己作為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了績(jī)效管理制度之外的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，其“考核”的實(shí)現(xiàn)內(nèi)化于與員工的一切交流中。一個(gè)眼神、一個(gè)表情、一句贊嘆都是考核和反饋(而且這種考核的成本極低)，員工則時(shí)時(shí)刻刻受到約束，對(duì)自己的行為進(jìn)行修正。毫無(wú)疑問(wèn)，兩種機(jī)制都彌補(bǔ)了績(jī)效管理制度的先天缺陷，但強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的存在卻是前提。

　　天外伺郎對(duì)于績(jī)效管理的判斷有錯(cuò)，但他對(duì)于井深大領(lǐng)導(dǎo)力的懷念卻沒(méi)有錯(cuò)。索尼的問(wèn)題除了績(jī)效管理系統(tǒng)先天孱弱帶來(lái)的考核方式缺陷，還要加上管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不足!

　　不完美的績(jī)效管理工具，往往需要領(lǐng)導(dǎo)力的補(bǔ)充，倘若企業(yè)不能建立足夠強(qiáng)大的剛性績(jī)效管理制度，員工的恩怨得失、愛(ài)恨情仇必須交由管理者來(lái)調(diào)和，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力才是激活績(jī)效管理的關(guān)鍵。

　　作者: 穆勝