績效管理理念在現(xiàn)代企業(yè)管理中已是深入人心。如果現(xiàn)在，哪個企業(yè)的績效管理還停留在年底發(fā)張考核表，員工本人填填寫寫，然后提交上級打個分就完事了，那就太落伍了。無論是執(zhí)行目標(biāo)管理(mbo)、關(guān)鍵指標(biāo)績效管理(kpi)、還是平衡記分卡(bsc)等任何一種績效管理工具;無論是組織績效，還是員工個人績效，績效管理都是一個循環(huán)式管理過程，從年初績效目標(biāo)和個人發(fā)展計劃的制定、年中績效計劃的修訂到年底績效考核評價，績效輔導(dǎo)與溝通則是貫穿其中，績效結(jié)果的應(yīng)用更是長遠。因此，績效管理要真正發(fā)揮其促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，必須做好幾大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效結(jié)果的應(yīng)用。目前，企業(yè)在運行績效管理中存在幾大較為普遍的問題：

　　1.績效目標(biāo)難以量化

　　績效目標(biāo)的重要性是不言而喻的?？冃繕?biāo)只有量化了，績效考核才能真正做到有據(jù)可依，績效考核結(jié)果要有說服力，要有“含金量”，要能發(fā)揮長遠作用，考核對象必須是量化后的績效目標(biāo)。但是，在現(xiàn)實工作中，要實現(xiàn)量化每一項目標(biāo)談何容易。有些目標(biāo)本身就是量化的，如產(chǎn)量目標(biāo)、預(yù)算完成情況、經(jīng)濟增加值(eva)等。有些指標(biāo)量化起來就非常困難，如制度化建設(shè)、員工培訓(xùn)、信息化工作等。

　　2.績效管理缺乏雙向溝通

　　績效管理不是單向式的，不是單純的上級管理下級或是下級向上級匯報，雙向溝通必須貫穿于整個績效管理過程。在績效目標(biāo)的制訂時，上下級之間是否進行了溝通并達成了一致意見;在績效目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，上級是否給予了下級必要的指導(dǎo)，如遇到不可抗力，下級是否及時向上級做了匯報，并一起對績效目標(biāo)進行修訂;在績效考核時，如何開展績效面談更是考核的關(guān)鍵點。然而在實行運行中，正式或非正式的有關(guān)績效管理的溝通又何其少。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　3.績效考核程序不完善

　　設(shè)計績效考核程序是績效管理的一個關(guān)鍵點。績效考核程序是否完善直接關(guān)系到績效考核結(jié)果是否公平和公正。常見的績效考核程序為兩維考核，即自評和上級評估。而這種考核程序不能完全反映績效情況，難以確?？冃Э己说墓胶凸?span style="line-height: 0; display: block; height: 0px; color: #fff; font-size: 0px">信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　4.績效考核結(jié)果運用不充分

　　最先與績效考核結(jié)果掛鉤的可能是年終獎。然而，績效考核結(jié)果的運用遠不止這一層?？冃Э己私Y(jié)果可以作為調(diào)資的一把尺子，可以成為干部選拔的一個重要參考依據(jù)，可以是員工培訓(xùn)需求的重要來源，甚至可以作為員工職業(yè)發(fā)展過程中一塊塊“點金石”。

　　在“實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展”這一理念被越來越重視的今天，績效管理將發(fā)揮越來越重要的作用，如何完善績效管理各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)成為人力資源管理工作的新挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的是指標(biāo)的量化工作。仔細分析一下，其實大部分的指標(biāo)還是可以被量化的。

　　其次，要大力推廣績效溝通。要教會各級管理者如何開展有效的績效溝通?？冃贤梢杂姓胶头钦絻煞N。正式的績效溝通應(yīng)該找一個安靜的、不易被打亂的場所，以一種建設(shè)性的態(tài)度開展，要避免上級主管單方面進行操縱性的談話，在溝通過程中要以可衡量的事實作為依據(jù)，避免主觀的、無根據(jù)的臆斷或含糊不清的評估與描述。

　　再次，在績效考核程序中引入同事評估或第三方評估。在平衡計分卡中，有一項維度稱為“客戶指標(biāo)”。在營銷型企業(yè)中，客戶的定義自然是營銷對象。在非營銷型企業(yè)里，客戶可以被延伸為“內(nèi)部客戶”。所謂“內(nèi)部客戶”，實際是指在企業(yè)運行過程中，各職能部門之間需要相互支持，相互服務(wù)。如人力資源部的內(nèi)部客戶就是各職能部門。職能部門的需求包括員工招聘、培訓(xùn)、調(diào)薪等。人力資源部在工作過程中既要站在實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)的高度，從人才和組織上為公司發(fā)展提供強有力的支持和保障;又要以“服務(wù)客戶的心態(tài)”開展各項人力資源管理工作。不僅是綜合管理部門，主營業(yè)務(wù)部門之間也可以引入“內(nèi)部客戶”的概念。比如，油氣勘探作業(yè)是勘探部和鉆完井部等職能部門的聯(lián)合行動。勘探部提出井位目標(biāo)，鉆完井部負(fù)責(zé)鉆完井作業(yè)，在這項工作中，勘探部就是鉆完井部門的“內(nèi)部客戶”。通俗地說，鉆完井部要實現(xiàn)“指哪兒、打哪兒”。然而鉆完井部在鉆完井作業(yè)時又離不開商務(wù)合同部、計劃財務(wù)部等部門的支持。這時候，鉆完井部又成為商務(wù)合同部和計劃財務(wù)部等部門的內(nèi)部客戶。在組織績效管理過程中是這樣，在員工個人績效管理過程也是如此。以人力資源管理工作為例，人事崗、薪酬崗、培訓(xùn)崗、招聘崗、勞動合同崗之間的工作聯(lián)系密不可分。在制訂培訓(xùn)需求時，人事崗可能就是培訓(xùn)崗的內(nèi)部客戶。為選拔培養(yǎng)干部，人事崗可以向培訓(xùn)崗提出有針對性的培訓(xùn)需求。有了“內(nèi)部客戶”的概念，在績效考核程序中，哪些部門或同事可以作為第三方評估就十分明確了。

　　最后，要充分運用績效考核結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)果可在人力資源管理工作中廣泛應(yīng)用，一是與本年度的效益獎直接掛鉤;二是與個人工資及崗位調(diào)整掛鉤;三是與干部選拔任用掛鉤;三是與勞動合同管理掛鉤，可以明確規(guī)定績效考核不合格(或稱不勝任工作)由所在部門或單位負(fù)責(zé)人和人力資源部共同對其提出改進措施或調(diào)整工作崗位，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司可以與其解除勞動合同;四是與員工培訓(xùn)工作掛鉤：優(yōu)秀員工可享受一定金額的助學(xué)金。