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接受殘酷薪酬

發(fā)布時間:2015/10/29 1:57:59文章來源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):11315次


  管理的最大問題是員工激勵機制設(shè)計。試想,如果一個員工做了一元錢的事情,馬上就有一元錢的回報,那他就沒有理由不做,他不做,其他人(來自內(nèi)部或外部勞動力市場)也會做。但現(xiàn)實是,除了計件工資類企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,一般的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中,工作成果是很容易混同的。

  仁慈薪酬

  所以,企業(yè)發(fā)展就必須設(shè)計一種評估員工工作價值的辦法。必須評估績效(產(chǎn)出),這是員工的直接的產(chǎn)出,這部分薪酬是績效工資(payforperformance)。雖然,我們在前面的幾期專欄文章中已經(jīng)說明了這種評估的風(fēng)險有多大。除此之外,員工還有些投入是無法馬上顯化為績效產(chǎn)出的,所以,企業(yè)發(fā)展規(guī)劃還應(yīng)該為員工的能力(工作投入)和崗位(工作過程)付薪,這兩部分分別是能力薪酬(payforcompetency)和崗位薪酬(payforposition)。另外,還有定向補償員工損失的津貼(allowance)和普惠制的福利(benefit)。這些單元就組合成了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的薪酬體系。

  每一個學(xué)者或hr曾經(jīng)都對這套體系深信不疑。如果員工的績效無法顯化,那么,我們從其工作的投入和過程等角度來評估他們工作的價值,似乎是再合理不過了。員工不是個體戶,如果企業(yè)發(fā)展規(guī)劃讓他們做一些沒有辦法馬上產(chǎn)出績效的事情,他們必須服從,但他們不可能無償?shù)刈?,所以,企業(yè)發(fā)展給他們一筆固定的錢(能力薪酬和崗位薪酬)作為對價??梢哉f,企業(yè)發(fā)展為員工設(shè)置的崗位成為了一個“風(fēng)險投資機制”,在不敢100%確定員工的產(chǎn)出錢,提前支付薪酬,預(yù)期的是未來,這也是奈特主張企業(yè)發(fā)展“降低不確定性”的效果。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃承擔了風(fēng)險,員工獲得了穩(wěn)定收入,當然,企業(yè)發(fā)展也獲得了基于風(fēng)險的回報。

  這樣的游戲規(guī)則似乎很公平,企業(yè)發(fā)展規(guī)劃因此也扮演了對于員工的一種“仁慈角色”。加之y人性假設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織文化等管理趨勢,都讓我們把企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對于員工的仁慈看作是理所當然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬”,切斷薪酬與員工產(chǎn)出之間的聯(lián)系,轉(zhuǎn)而用情感的邏輯告訴員工企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的“期待”,引導(dǎo)他們?nèi)绾5讚埔话惘偪穹?wù),無限制地付出。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  甚至,理論界也已經(jīng)為這種邏輯加碼,偉大的羅納德·科斯超越了奈特,力證企業(yè)發(fā)展規(guī)劃將員工放到內(nèi)部形成了一種行政指揮的科層關(guān)系(hierarchy)是因為有效地降低了獲得員工勞動力的交易成本,而不是為了降低不確定性(他獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的主要貢獻)。既然如此,企業(yè)發(fā)展規(guī)劃一旦和員工之間建立情感和信任,不是更能有利于強化員工的服從嗎(即降低交易成本)?

  于是,我們有了太多對員工“仁慈”的理由。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  殘酷薪酬

  但現(xiàn)在,似乎有人不這么想了。為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事,我給一元錢呢?市場交易,這樣的游戲規(guī)則多清晰呀!”

  最初,我認為,這僅僅是不懂管理的表現(xiàn)罷了。分離員工的貢獻本來就是一個幾乎不可能完成的任務(wù)。因此,對于員工的風(fēng)險投資,本來就是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃家才能的表現(xiàn)。況且,如果都是這種玩法,那誰不能當你這個老板?

  于是,我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是,給員工付工資,還是按照對于員工產(chǎn)出的估價。麻煩就麻煩在,這個估價經(jīng)常變動,但薪酬不能隨時動。另外,下面的人多、事多,我也估不準。所以,我想求教一種方法。

  我依然回到了自己關(guān)于仁慈薪酬的老邏輯,建議他強化薪酬體系中的績效薪酬單元,建立一種精準的績效管理制度。當然,我不建議他取消掉其他薪酬單元,因為,我預(yù)料到他建立的量化員工貢獻的績效管理制度可能不那么靠譜(這可能將他從風(fēng)險的境地拉了回來了一些)。

  土豪認可我強化績效薪酬的觀點,但對于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見面,他坦誠自己在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)推行的強化績效薪酬的改革失敗,但卻對我說了心聲:“既然我付出了薪酬,我需要的是結(jié)果,這樣對于我們雙方都是公平的,為什么要用我的真金白銀來做那些偽善的事情呢?我對員工仁慈,誰對我仁慈呢?現(xiàn)在經(jīng)營風(fēng)險如此之大,企業(yè)發(fā)展規(guī)劃倒閉了,他們拍拍屁股走人,倒霉的是我!”

  這番話對于我的沖擊極大,讓我時至今日還不時回味。最初的感覺是,民營企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的市場觀念真強!果然是“不見兔子不撒鷹”的節(jié)奏!后來想想,他說的有什么錯?市場交易的規(guī)則是道德的底線,而持續(xù)的底線是道德的最高標準。與其偽裝善人,壓榨員工的投入,為何不明明白白地“做生意”?

  似乎,我們有了一些對員工“殘酷”的理由,也許,這才是真的“仁慈”。

  無限市場化

  土豪的話逐漸贏得我的認同,另外的原因是這幾年我在調(diào)研企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中看到的兩個趨勢。

  第一、我們傳統(tǒng)認定的“員工貢獻無法分離”似乎發(fā)生了變化。我們看到,一些企業(yè)發(fā)展規(guī)劃似乎開始將企業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)部打造為市場,海爾張瑞敏的自主經(jīng)營體,稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營,澳洋順昌的內(nèi)部市場制……都是在做這些努力。這些模式將企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的貢獻分解到員工,以海爾的自主經(jīng)營體模式為例,這種模式提倡部門、員工之間以交易進行連接,一方向另一方提供半成品或服務(wù)都需要收取酬勞。實現(xiàn)了員工價值最大程度的顯化,形象一點說,員工每天回到家中,核對自己的三張類似資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表和損益表的報表,就可以對自己的財務(wù)情況一目了然。員工被打造成了自主經(jīng)營體,相當于一個“一人公司”。

  最初觀察這種內(nèi)部市場模式,我認為其只能在海爾等擁有一套標準化流程的成熟企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實施。因為,這類企業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)部管理的因果鏈條比較清晰,交易的上下游之間可以進行明確的議價,市場的績效因此可以被反推到員工的環(huán)節(jié),這樣就形成了一個比較強勁的邏輯鏈條。

  但是,最近的一些觀察卻讓我改變了判斷。一些企業(yè)發(fā)展規(guī)劃并沒有基于標準化流程來定價,但他們的效果卻一點都不差。一個我觀察到的餐飲企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,利用外部常顧客和內(nèi)部員工對于員工的服務(wù)產(chǎn)出進行定價,換算成積分來管理,居然打造了“瘋狂服務(wù)”。另一個我觀察到的咨詢企業(yè)發(fā)展規(guī)劃(無邊界協(xié)作是這類企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的特點),他們的老板堅決反對把市場績效往員工層面反推,理由很簡單,他們的員工并不成熟,與市場績效之間并無強因果聯(lián)系,大多時候是幾名合伙人才起到關(guān)鍵作用。我建議他們進行管理層定價,大家將若干類任務(wù)羅列清單,測算工時,管理層再核定不同任務(wù)的價值,形成了一套“指導(dǎo)定價”。結(jié)果,激勵的效果也不錯。
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