上市后的兩年時光里，史玉柱并不舒坦。

  從2008年下半年開始，巨人網(wǎng)絡發(fā)展乏力的癥狀浮出水面。

  對史玉柱來說，這是一種別扭的狀態(tài)：賬上有50億資金，企業(yè)稅后利潤超過10億，《征途》進入瓶頸，《巨人》未達預期，增長放緩。

  雖然其危機程度難比當年珠海巨人進入休克狀態(tài)之時，但這種“發(fā)展上的困難”讓史玉柱也在這兩年，里里外外做了幾件事。

  破解“魔咒”

  去年下半年，第二個項目《巨人》沒有達到預期，這個跡象讓史玉柱明顯感覺到，未來公司的成長可能達不到預期。

  主要原因出在產(chǎn)品戰(zhàn)略上。從外部看，產(chǎn)品線過于單一。在上市前，這個風險還處在潛伏階段，但在2007年上市后的半年，這種跡象越來越明顯。

  事實上，在公司財報上已經(jīng)反映明顯。巨人網(wǎng)絡今年第二季度財報顯示，其凈收入同比下降27.9%，凈利潤同比下降33.9%。

  一款產(chǎn)品成功之后，同一個團隊的第二個產(chǎn)品往往不成功，這似乎已經(jīng)成了一個魔咒。

  《征途》獲得成功后，第二款游戲《巨人》由同一個主策劃帶領團隊制作，但成績并不理想。

  破局的關鍵在于怎么能把第一次成功的包袱甩掉。

  史玉柱反思過，《巨人》推出之前，危機意識之前灌得不夠。當《巨人》表現(xiàn)平平的時候，史玉柱反而有點放心了。他看到團隊表現(xiàn)出來的極度不自信。

  這正是他想要的。

  內(nèi)外創(chuàng)業(yè)

  但除了危機意識，這支團隊還缺了什么？

  上市之前，公司除了史玉柱，員工基本上都以工資為主要收入，上市之后，一下子出現(xiàn)許多百萬，甚至千萬富翁。雖然不存在必然的因果關系，但史玉柱認為這些“住著別墅，開著寶馬上班”的研發(fā)人員，不像以前那么拼命了，生活有了其他“干擾”。

  整個研發(fā)團隊的創(chuàng)業(yè)激情正在消失。

  史玉柱受夠了沒有效果的措施之后，在2008年第四季度下決心開始打破大鍋飯。

  這是解決創(chuàng)業(yè)激情的第一步。所有巨人的項目，每個項目獨立成立一個新公司進行工商注冊。在每個新公司中，集團投資51%，研發(fā)人員投資49%。每個項目獨立核算，又一次將研發(fā)人員的拋入“沒有安全感”的境地之中。

  不過，一個項目如果成功了，研發(fā)人員可以從49%的股份中分紅。一旦出現(xiàn)如《征途》一樣的大作，這個獨立的小公司甚至可以選擇上市。

  從集團角度來說，本來不這么做，也需要大筆投資，投資之后虧了，對集團而言是100%的損失。實行該制度后，損失減少到51%。同樣研發(fā)一個項目，集團投入的總費用基本上減少一半，總體投入效率比以前提高了。

  集團節(jié)省出來的資源，投入到公共平臺的建設。除了負責日常游戲運營之外，集團層面在語音、美術(shù)、程序方面做了大量的基礎工作，提高所有創(chuàng)業(yè)公司的研發(fā)效率。

  在內(nèi)部體制改革時成立的七個項目組曾約定，所有的項目都在集團研發(fā)平臺上研發(fā)，7個公司之間不能存在壁壘。任何一個公司研發(fā)的東西，比如游戲中設計的一個茶杯、一根草都在圖庫中共享。一個項目研發(fā)的成果，其他項目組不僅看得到，也可以拿過來用。

  等團隊研發(fā)出來產(chǎn)品之后，就放入一定數(shù)量的玩家做測試。接著，一個巨人評估團隊進入，評定這個作品是否合格。如果覺得符合要求，提出修改意見。一旦發(fā)現(xiàn)這款產(chǎn)品可能是成為未來的大作，就進入“精品計劃”，在宣傳資源、后臺等進行大力支持。

  這個模式的關鍵在于，將本來研發(fā)人員套現(xiàn)的現(xiàn)金又重新放入了下一輪創(chuàng)業(yè)，研發(fā)人員又進入了創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。實行這套模式的最終目的，是出現(xiàn)史玉柱期待的大作品。

  和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)相對應，史玉柱又推出了“贏在巨人”外部創(chuàng)業(yè)平臺。截至7月24日，共有5個外部創(chuàng)業(yè)團隊加入，其中包括《我的小傻瓜》和《仙途》。其合作方式非常靈活。

  巨人網(wǎng)絡總裁劉偉曾在公開場合表示，所有合作案例中，有《我的小傻瓜》的全資收購模式；有控股和提供技術(shù)支持的《仙途》模式；有公司投資25%的參股模式；有合作運營，利潤分成的模式；也有團隊加盟，在“贏在巨人”孵化項目的模式。

  這些外部創(chuàng)業(yè)的項目在種子階段一視同仁。誰能脫穎而出，關鍵在于玩家數(shù)量的自然成長率和玩家滿意度，誰在硬指標上得分越高，得到集團的投入越多。

  三年后的巨人？

  除了改革內(nèi)部運營體制，史玉柱的第二條路徑是商業(yè)模式創(chuàng)新，但商業(yè)模式上的探索路徑卻遠沒有那么清晰。

  這一次，史玉柱要關注非人民幣玩家和低消費玩家。希望靠這種低消費模式來創(chuàng)造規(guī)模效應，玩家花費到一定數(shù)量的現(xiàn)金，其邊際效應越低，到最后可能每周花100元錢還起不到開始的5毛錢的效果。每個人貢獻apur值雖小，但容易聚集人氣。

  事實上，史玉柱一直在老《征途》上反復嘗試過這種思路，但他后來發(fā)現(xiàn)犯了一個錯誤。

  在老《征途》上，采用新的模式，讓原來的玩家不罵你，但會傷害已有高額消費的玩家。其次，在老《征途》上作的改良，都不敢進行得太徹底，畢竟里面還有一定數(shù)量的玩家，老《征途》提升空間有限。

  于是，完全面對小額支付玩家的思路最終以《綠色征途》的形式獨立出現(xiàn)。

  小額支付的好處，在于付費面變得很寬，雖然消費額超過50元的人很少，但消費的人很多。在這里面，規(guī)則開始改變，消費10萬元的可能打不過兩個消費15元的玩家，這種規(guī)則讓新玩家忍不住花幾十元。

  這個項目在老《征途》改了出來，研發(fā)成本很低，甚至在測試期內(nèi)就將研發(fā)成本收回來了。

  這種創(chuàng)新還在延續(xù)。史玉柱說有一款殺手锏，三年之后才能見分曉。他相信，下一次創(chuàng)新將和免費模式一樣產(chǎn)生革命性的行業(yè)影響。

  簡而言之，新模式將真正把游戲當社區(qū)去運行。這種內(nèi)容模式是玩家創(chuàng)造玩法。一改現(xiàn)在所有游戲都是研發(fā)者創(chuàng)造玩法，然后玩家被動接受的模式。

新的模式中，玩家寫劇本，寫完劇本就產(chǎn)生一個新游戲。巨人網(wǎng)絡所做的是一個平臺的搭建工作，每個玩家在里面研發(fā)游戲，每個玩家又在里面玩，玩家對游戲的新鮮感不會隨著時間推移而減少。

  “游戲未來的大突破，必須要走到這條路上。玩家去創(chuàng)造內(nèi)容，玩家創(chuàng)造玩法，玩家去玩，把它當做社區(qū)去經(jīng)營，在這種模式下誕生新的商業(yè)模式?！笔酚裰f。

  再放權(quán)與短板

  毋庸置疑，巨人網(wǎng)絡是一家?guī)е酚裰羁汤佑〉墓尽?/p>

  這幾年，史玉柱也在嘗試淡化這種色彩。

  史玉柱本身早早就脫離了日常的管理工作，但他長期“深度嵌入”研發(fā)之中，細節(jié)到每個數(shù)值怎么設定，都親自決定。

  對項目研發(fā)的要求，不僅僅是完美，“必須達到變態(tài)程度的完美?！?/p>

  盡管不情愿，史玉柱在前幾年就打算從研發(fā)中抽身出來，減少產(chǎn)品研發(fā)部分對于其個人的依賴。

  幾年前，巨人剛推《征途》不久之后，就讓主策劃單獨負責《征途》。其后，又陸續(xù)讓其做一個項目，放手到兩個、三個，一步一步將所有項目都交由其管理。這個過程中有成功的，也有失敗的。

  這個研發(fā)副總裁，史玉柱培養(yǎng)了三年多。過去他嵌入研發(fā)的每一個環(huán)節(jié)，現(xiàn)在他只插手最后的測試環(huán)節(jié)。

  史玉柱刻意與管理團隊保持一定的心理距離，給與空間，也不離太遠。對團隊其他成員的尊重，則體現(xiàn)在平時的言行舉止上，在利益上也共同分享。

  他平常的行事風格，不喜歡什么都自己抓，最討厭的事情莫過于每張支票的報銷都要自己簽字。在公司還小的時候，史玉柱就不希望自己抓所有的“權(quán)”。

  在跳出日常管理、跳出研發(fā)外，史玉柱還有一件操心的事。

  目前國內(nèi)，游戲的整體策劃水平，與國外相比差距非常大。有時，實在對策劃不滿意，史玉柱還忍不住在msn上挖苦骨干成員。

  通常網(wǎng)絡游戲開發(fā)由三個團隊組成，策劃組、美術(shù)組和程序組。拿拍電影打比方，策劃相當于導演團隊，負責劇本到現(xiàn)場導演工作。在游戲中，規(guī)定讓大家玩什么內(nèi)容，確定下來之后，交由程序和美術(shù)團隊實現(xiàn)。

  過去一兩年來，史玉柱本人、項目組若干負責人、國外大王牌主策劃都圍繞策劃在公司內(nèi)部做了不少培訓。史玉柱甚至還將優(yōu)秀策劃的年薪都開到千萬級別以延攬人才，但至今還無中意人選。

  史玉柱將其視為巨人網(wǎng)絡未來發(fā)展的顯著短板。